Der erste Schritt in die Agilität beginnt meist in der IT: ein Team startet als „Pilot“ mit Scrum oder Kanban. Der Schnittpunkt mit den Fachbereichen wird dann mit der Einführung der Rolle des Product Owners abgedeckt. Er ist dann für das Organisieren und die Lieferung der Anforderungen verantwortlich.

Oft wird die Product Owner Rolle zusätzlich zu den Linienaufgaben eines Mitarbeiters aus dem Fachbereich übernommen. Kennzeichnend für diese „agilen“ Teams ist, dass sie noch nicht alle Kompetenzen vereinen, um eigenständig handlungs- und lieferfähig zu sein: es bestehen noch Abhängigkeiten von Projektleitern, Abteilungsleitern oder QS-Abteilungen, die die Teams bremsen.

Aus dieser Situation heraus folgt dann der zweite Schritt in die Agilität: die Teams werden vollständig interdisziplinär aufgestellt und erhalten allen nötigen Kompetenzen, damit sie eigenständig lieferfähig werden. Produktverantwortliche aus den Fachbereichen wechseln in die Teams und bringen die Business Perspektive mit.

Der dritte Schritt in die Agilität betrifft dann insbesondere die Führung, da die bisherige Führungsstruktur aus der Line nicht mehr mit den tatsächlichen Abläufen übereinstimmt. Das hat Konsequenzen für die drei Führungsebenen:

  • disziplinarische Führung
  • fachliche Führung und
  • prozessuale Führung.

Einige Führungsaufgaben können effizienter erledigt werden, wenn sie direkt in die Teams gegeben werden. Das gilt im Idealfall für die gesamte fachliche Führung: die Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen kann von den Teams selbst übernommen werden, wenn die Mitarbeiter mit den entsprechenden Kompetenzen in den Teams arbeiten.  Auch die prozessuale Führung, die Bestimmung über Arbeitsprozesse und Methoden, ist direkt in den Expertenteams gut aufgehoben: sie wissen selbst am besten, wie sie die Anforderungen umsetzen. Aus dem Bereich der disziplinarischen Führung können das bspw. die Organisation des Urlaubs und Vertretungen sein. Auch die klassischen Mitarbeitergespräche können durch strukturiertes Feedback, das die Teams selbst organisieren, abgelöst werden (Peer Feedback). Meist können die Mitarbeiter in den Teams die Leistungen ihrer Kollegen besser bewerten als ein Abteilungsleiter aus der Linie.

Selbstorganisation aus der Führungsperspektive

Führungsaufgaben und Beispiele selbstorganisierter Unternehmen in der Autoritätsmatrix (Hackmann 2002, Kaltenecker 20017)

 

Die Führungsebene wird dabei zum „Enabler“, liefert die Leitplanken und den „Nordstern“. Je höher der Grad der Selbstorganisation, desto wichtiger wird die Ausrichtung an den Organisationszielen, damit die Teams im Sinne der übergeordneten Strategie agieren: Ausrichtung ermöglicht Autonomie.

Ausrichtung ermöglicht Selbstorganisation

Hohe Autonomie und Ausrichtung (Quadrant oben rechts) ermöglichen die Entfaltung des Potenzials selbstorganisierter Teams. (Zeichnung von Frank Schultheiss nach der Idee von Henrik Kniberg blog.crisp.se)

 

Weiter mit Teil 3 der Serie Agile Transition: Agile Werte und Prinzipien

 

Serie Agile Transition aus 4 Perspektiven

  1. Agile Prozesse und Strukturen
  2. Agile Führung und Organisation
  3. Agile Werte und Prinzipien
  4. Agilität aus der Perspektive des Lernens

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