Wie aus der Suche nach Lösungen eine klare Zukunftsstrategie entstand
Bei einem bundesweit tätiger Bestattungskonzern
Mehr Effizienz war das Ziel – doch zunächst fehlte die Richtung
Die Diskussionen waren längst geführt worden. Die Automatisierung sollte Prozesse vereinfachen. Künstliche Intelligenz sollte Mitarbeitende entlasten. Digitale Services sollten schneller, effizienter und skalierbarer werden. Die Möglichkeiten schienen grenzenlos. Die Herausforderung bestand nicht darin, weitere Ideen zu finden. Davon gab es bereits genug. Die Herausforderung bestand darin, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Eine Serviceorganisation sah sich mit einer Situation konfrontiert, die heute viele Unternehmen kennen. Das Tagesgeschäft funktionierte. Kundinnen und Kunden wurden zuverlässig betreut, Anfragen bearbeitet und Prozesse abgewickelt. Gleichzeitig wurde jedoch immer deutlicher, dass die bestehenden Abläufe an ihre Grenzen stießen. Das Arbeitsvolumen stieg, die Anforderungen wurden komplexer und es mussten immer mehr Informationen zwischen unterschiedlichen Systemen, Anwendungen und Wissensquellen ausgetauscht werden. Die Verantwortlichen wussten, dass Veränderung notwendig war. Was fehlte, war die Antwort auf eine entscheidende Frage: Wo beginnt man, wenn die Möglichkeiten größer sind als die verfügbaren Ressourcen?
Wenn engagierte Teams immer mehr Energie für Routinen aufwenden
Die Prozesse funktionierten zwar, aber häufig nur deshalb, weil erfahrene Mitarbeitende Wissen aus verschiedenen Quellen zusammenführten und Lücken im Ablauf täglich ausglichen. Doch hinter den Kulissen investierten die Mitarbeitenden zunehmend Zeit in Tätigkeiten, die eigentlich niemand bewusst geschaffen hatte. Informationen mussten an verschiedenen Stellen gesucht werden. Daten wurden mehrfach erfasst. Wiederkehrende Anfragen wurden immer wieder neu beantwortet. Über die Jahre waren neue Anforderungen hinzugekommen.
Systeme wurden erweitert, Prozesse angepasst und Lösungen für einzelne Herausforderungen geschaffen. Jede Entscheidung war sinnvoll. Gemeinsam führten sie jedoch zu einer Komplexität, die den Arbeitsalltag zunehmend belastete. Gleichzeitig wuchs der Druck, die Organisation zukunftsfähig aufzustellen. Automatisierung und künstliche Intelligenz wurden deshalb intern immer häufiger diskutiert. Doch mit jeder neuen Idee entstand auch eine neue Unsicherheit. Welche Projekte schaffen tatsächlich Mehrwert? Welche Maßnahmen sollten zuerst umgesetzt werden? Und wie lässt sich verhindern, dass aus vielen Einzelinitiativen ein weiterer Flickenteppich entsteht?
Die eigentliche Herausforderung war nicht die Technologie
Als die Zusammenarbeit mit IT-P begann, erwarteten viele Beteiligte Antworten auf technologische Fragen. Welche KI-Anwendungen sind sinnvoll? Welche Prozesse lassen sich automatisieren? Welche Plattform sollte eingesetzt werden? Doch bereits in den ersten Gesprächen zeigte sich eine andere Realität.
“Nicht die Technologie war das Problem. Die eigentliche Herausforderung bestand darin, dass nicht das gesamte Bild vor Augen war. Viele Entscheidungen wurden auf Basis einzelner Erfahrungen getroffen. Es gab Ideen, Annahmen und Vermutungen.”
Was fehlte, war Transparenz. Deshalb wurde zunächst bewusst auf technische Diskussionen verzichtet. Stattdessen rückten die Prozesse selbst in den Mittelpunkt. Gemeinsam wurde untersucht, wie die Organisation tatsächlich arbeitet. Wo entstehen Wartezeiten? Welche Aufgaben binden Ressourcen? Welche Tätigkeiten schaffen wenig Mehrwert? Wo verlieren Mitarbeitende Zeit durch Medienbrüche oder fehlende Informationen? Mit jeder Antwort wurde deutlicher, dass die größten Potenziale nicht in einer einzelnen Anwendung verborgen lagen. Sie lagen in den Prozessen selbst.
Eingesetzte Methoden und Technologien
- Analyse und Modellierung der Serviceprozesse
- Bewertung von Automatisierungs- und KI-Potenzialen
- Entwicklung erster MVP- und Self-Service-Konzepte
- Einbindung der bestehenden Systemlandschaft
- Erstellung einer priorisierten Roadmap für die schrittweise Umsetzung
Von vielen Möglichkeiten zu einer gemeinsamen Richtung
Die Analyse führte zu mehr als nur einer Liste möglicher Maßnahmen. Es wurde eine gemeinsame Vision für die Weiterentwicklung der Serviceorganisation entwickelt. Die identifizierten Potenziale wurden bewertet, priorisiert und in eine realistische Roadmap überführt. Dadurch wurde sichtbar, welche Schritte kurzfristig Entlastung schaffen und mit welchen Maßnahmen sich langfristig der größte Beitrag zur digitalen Transformation leisten lässt. Zum ersten Mal verfügten die Verantwortlichen so über eine belastbare Grundlage für zukünftige Entscheidungen. Anstatt auf Trends oder einzelne Ideen zu reagieren, konnten sie ihre nächsten Schritte gezielt planen. Die digitale Weiterentwicklung wurde so vom abstrakten Zukunftsthema zu einem konkreten und umsetzbaren Vorhaben. Zum ersten Mal konnten die Verantwortlichen klar erkennen, welche Maßnahmen ihre Mitarbeitenden tatsächlich entlasten würden und welche Projekte zunächst zurückgestellt werden konnten. Entscheidungen mussten nicht länger auf Annahmen basieren, sondern auf einem gemeinsamen Verständnis der Prozesse.
Das Ergebnis: Klarheit als Grundlage für Veränderung
Am Ende des Projekts bestand ein besseres Verständnis der bestehenden Prozesse. Die Ziele sind nun klar definiert und die nächsten Entwicklungsschritte sind priorisiert. Die Verantwortlichen wissen heute, wo die größten Potenziale für Automatisierung liegen, welche Anwendungsfälle echten Mehrwert schaffen und welche Maßnahmen zuerst umgesetzt werden sollten. Gleichzeitig wurde die Grundlage für eine Serviceorganisation geschaffen, die Mitarbeitende entlastet, Wissen besser nutzbar macht und zukünftiges Wachstum unterstützt. Die wichtigste Erkenntnis des Projekts war jedoch eine andere. Viele Unternehmen suchen nach der richtigen KI-Lösung. In der Praxis zeigt sich jedoch immer wieder, dass der entscheidende Schritt davor liegt. Erst wenn Transparenz über Prozesse geschaffen wird, können Automatisierung und künstliche Intelligenz ihr volles Potenzial entfalten.
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