Welches Pricing-Modell eignet sich für agile Projekte?

Agile Methoden zählen mittlerweile zu den Standards im Projektmanagement. Ursprünglich konzipiert sind sie für Arbeiten in Teams innerhalb von Unternehmen. Wenn aber Arbeiten wie z.B. die Softwareentwicklung von Dienstleistern übernommen werden sollen, muss die Zusammenarbeit in einem Vertrag geregelt werden. Die begleitenden Prozesse und Abteilungen (zum Beispiel der Einkauf oder das Controlling) haben dagegen oft kaum Berührungspunkte mit agilen Denkweisen. Daher ist die widersprüchliche Anforderung „agile Abwicklung unter fester Zusage von Preis, Inhalt und Termin der Fertigstellung“ viel zu häufig in Ausschreibungen und Angebotsaufforderungen zu lesen.

Agiles Projektmanagement unterscheidet sich grundlegend von klassischen Methoden. Deshalb ist es unrealistisch, die gleichen Pricing-Ansätze verwenden zu wollen. Doch wie sieht das optimale Pricing-Modell für agile Projekte aus? 

 

Klassische Pricing-Modelle haben Schwächen 

Es liegt nahe, sich zunächst an den Pricing-Methoden des klassischen Projektmanagements zu orientieren.  

 

Festpreis 

Das Standardmodell für Werkverträge ist der Festpreis. Hierbei einigen sich Auftraggeber und -nehmer im Vorfeld auf ein festes Endergebnis und einen verbindlichen Gesamtpreis. Aus Sicht des Auftraggebers ist dieser Ansatz sehr attraktiv, denn er verspricht hohe Planungssicherheit. Der Auftragnehmer wiederum profitiert von leichter Vermarktung seines Angebots. 

Wir dürfen allerdings nicht vergessen, dass agile Methoden von einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess geprägt sind. Sie durchlaufen pausenlos einen Regelkreis aus Planung, Umsetzung, Überprüfung und Anpassung. Genau diese Veränderungsfähigkeit ist ein wesentliches Argument für agiles Arbeiten, denn in klassischen Festpreis-Projekten hat sich die Planungssicherheit vielfach als Illusion herausgestellt.  

Das macht einen Forecast des Projektverlaufs und aller entstehenden Aufwände schwierig. Weder Auftraggeber noch Auftragnehmer wissen genau, wohin die Reise geht. Unter diesen Umständen einen Gesamtpreis festzulegen ist kaum möglich. 

Zugleich ist die Risikoverteilung unausgeglichen. Der Auftragnehmer hat ein begrenztes Budget zur Verfügung, kann sich aber nicht auf einen fest vereinbarten Leistungsumfang berufen (das würde den agilen Prinzipien widersprechen). Er riskiert also, mit dem Projekt Verluste zu machen, wenn zu viele Sprints anfallen.  

Es ist zwar möglich, das Risiko für den Auftragnehmer durch einen Aufschlag auf den Gesamtpreis zu mildern. Ein solcher Puffer hätte jedoch keinen Mehrwert für den Auftraggeber, denn er bekommt keine zusätzlichen Leistungen für sein Geld. Das Projekt wird lediglich teurer. Damit riskiert der Auftragnehmer, dass das Projekt gar nicht erst zustande kommt bzw. ein Wettbewerber den Zuschlag erhält. 

 

Aufwandsvergütung 

Der zweite klassische Weg der Abrechnung zwischen Auftraggeber und Auftraggeber ist die Abrechnung nach Stunden. Hier hat der Auftraggeber – unabhängig von klassischer oder agiler Arbeitsweise das volle Risiko und muss daher die komplette Projektsteuerung verantworten und verliert dadurch die Option, von eingespielten Teams und Prozessen des Auftragnehmers zu profitieren. 

Eine Möglichkeit, der agilen Arbeitsweise auch in der Abrechnung nach Aufwand näher zu kommen, ist, Sprints oder Story-Punkte einen Festpreis zuzuordnen und auf diese Weise nach einem Time-and-Material-Modell (T&M) vorzugehen. Für den Auftragnehmer hat diese Methode ihre Vorzüge, denn er kann sich auch hier alle Aufwände vergüten lassen. Der Auftraggeber profitiert wiederum von einer hohen Flexibilität, denn er kann den Scope des Projekts beliebig anpassen. 

Doch auch hier ist das unternehmerische Risiko ungleichmäßig verteilt, nämlich zu Gunsten des Auftragnehmers. Unbezahlte Leistungen sind für ihn ausgeschlossen. Der Auftraggeber hat jedoch kaum Planungssicherheit. Die Gesamtkosten sind für ihn praktisch unbegrenzt. Er weiß nicht einmal, ob er überhaupt ein funktionierendes Produkt erhält oder ob das Projekt nach zahlreichen Anpassungsrunden aus Kostengründen gestoppt wird.  

Um die Kostenkontrolle zu erlangen, kann er versuchen, auf den Sprintumfang oder die Schätzung von Story-Punkten Einfluss zu nehmen bzw. diese nicht akzeptieren, wenn es seiner Ansicht nach zu teuer wird. Hier sieht man schnell, dass das auf viele kleine Festpreisverhandlungen hinausläuft, was das Projekt extrem gefährden kann.  

 

„Agile Festpreis“-Modelle und Obergrenzen

In der Literatur werden „Agile Festpreis“-Modelle beschrieben, wie diese Unsicherheiten bei größeren Projekten durch „Vorprojekte“ und sukzessive Verbesserungen der Schätzungen und Preis behandelt werden können. Dies wird aber in der Praxis selten angewendet, da die Kostenkontrolle erst im Laufe des Projektes entsteht und daher zum Vertragsabschluss den Anforderungen des Auftraggebers in der Regel nicht entspricht. 

Weiterhin gäbe es die einfache Option, eine Obergrenze für den Gesamtpreis eines T&M-Projekts zu vereinbaren. Aber das kommt in der Praxis einem Festpreismodell gleich, mit all dessen Vor- und Nachteilen. 

Aus diesen Gründen funktionieren diese Ansätze nur bei einem tiefen Vertrauensverhältnis zwischen den Vertragsparteien, was bei langjähriger Zusammenarbeit tatsächlich oft gut funktioniert, etwa wenn schon eine bewährte Konstellation aus Product Owner des Auftraggebers und Umsetzungsteams des Auftragnehmers gute Projektergebnisse in der Vergangenheit erzielten konnte. 

Bei neuen Kundenbeziehungen lässt sich der Auftraggeber daher selten auf diese Pricing Modelle ein. 

 

Ein hybrider Ansatz ist oft die bessere Wahl 

Die Pricing-Methoden des klassischen Projektmanagements lassen sich nicht so einfach in die agile Welt übertragen. Sie weisen in der Regel eine ungleiche Risikoverteilung auf, die sich mit der flexiblen und partnerschaftlichen Natur agiler Methoden nicht gut verträgt.  

Wir suchen stattdessen eine Vertragsform, die sich an klassischen Methoden orientiert, aber nicht unter deren Schwächen leidet. Sie soll die Planungssicherheit des Festpreismodells bieten, die Flexibilität der Aufwandsvergütung und darüber hinaus eine gute Risiko-Balance. Außerdem soll das Modell agiles Arbeiten ermöglichen und sich auch für kleinere Projekte eignen. Ist so etwas möglich? 

Das perfekte Pricing-Modell gibt es nicht. Alle Methoden haben Stärken und Schwächen. Allerdings existieren Mischformen zwischen Festpreis und Aufwandsvergütung, die das Risiko zwischen den Vertragspartnern gerechter aufteilen und Vorteile beider Ansätze bieten. Ein Beispiel ist das Modell „Minimum Viable Product + X“ (MVP+X), mit dem wir bei IT-P bislang positive Erfahrungen gesammelt haben. 

Aufgrund der Mischform muss man bei der Vertragsgestaltung bei der Beschreibung der Elemente von Dienstleistung und Werk gut aufpassen. In diesem Artikel wollen wir die juristischen Details aber außen vorlassen und die Auswirkungen auf die möglichst erfolgreiche Projektarbeit in den Mittelpunkt stellen. 

 

Minimum Viable Product + X 

In der agilen Entwicklung von Produkten stürzt man sich in der Regel zunächst auf die Features, die den größten Mehrwert bieten. Die kleinste Ausprägung des Produktes, welche schon einen Mehrwert liefert, nennt man Minimal Viable Product. 

Das Modell MVP+X basiert darauf, dass der Auftraggeber in jedem Fall ein solches MVP bekommt. D.h. er hat ein Produkt, welches ihm bereits Business Value generiert, unabhängig davon wie der weitere Projektverlauf ist. 

Das MVP+X-Modell ähnelt daher in Grundzügen einem Festpreisvertrag. Zunächst einigen sich Auftraggeber und -nehmer auf einen verbindlichen Leistungsumfang.  

Der Auftragnehmer sichert zu, dieses Minimum Viable Product in jedem Fall umzusetzen. Zusätzlich einigen sich beide Parteien auf eine Vision, die alle Anforderungen abdeckt und in Themen oder Epics untergliedert werden kann. 

Im nächsten Schritt vereinbaren beide Seiten einen festen Gesamtpreis, der deutlich über den geschätzten Kosten des MVP liegt. Dieser Preis kann den Themen oder Epics als Budget zugeteilt werden. Im Projektverlauf setzt der Auftragnehmer zunächst das MVP um und verrechnet seine Aufwände mit den Budgets. Reizt die Fertigstellung des Minimalumfangs das Budget nicht vollständig aus, verwendet der Auftragnehmer die überschüssigen Stunden, um weitere Anforderungen zu realisieren. Dieses können dann ganz dem agilen Gedanken entsprechend auch Anforderungen im Rahmen der Projektvision sein, die erst im Laufe des Projektes entstehen. 

Das MVP-Modell ähnelt somit einem Festpreisvertrag, bei dem überschüssige Ressourcen mit weiteren Leistungen verrechnet werden. 

 

Warum ist das MVP-Vorgehen attraktiver als die klassischen Methoden?

Betrachten wir das Ganze einmal aus der Sicht der Beteiligten. 

Der Auftraggeber hat die gleichen Vorteile wie bei einem Festpreisvertrag. Er bekommt ein funktionsfähiges Produkt, das ihm bereits einen echten Wert generiert, zu einem fest vereinbarten Preis geliefert. Das verschafft dem Auftraggeber hohe Planungssicherheit. Außerdem besteht die Möglichkeit, zusätzliche Leistungen zu erhalten, wenn das Budget dies zulässt anstatt einen Risikoaufschlag zu bezahlen, für den er keine Gegenleistung erhält. 

Der Auftragnehmer wiederum steht unter geringerem finanziellem Druck, da der Gesamtpreis deutlich über den geschätzten Kosten des MVP liegt. Es ist relativ unwahrscheinlich, dass seine Aufwände den Ertrag übersteigen. Der finanzielle Puffer hat außerdem zur Folge, dass die Kostenschätzung nicht präzise sein muss. Dies sorgt aus Sicht des Auftragnehmers bereits im Vorfeld für Entlastung und bietet dadurch beiden Parteien die Möglichkeit eines schnellen Projektstarts, was in agilen Projekten in der Regel gewünscht oder sogar notwendig ist. 

 

Zusammengefasst 

Preise für agile Projekte zu bestimmen ist oft eine Herausforderung. Ihnen fehlt der vorhersehbare Charakter klassischer WasserfallmodelleZu Beginn eines agilen Projekts ist nicht genau absehbar, wie lange es dauert, welcher Weg der richtige ist und welches Ergebnis entstehen wird. Genau diese Informationen sind jedoch die Grundlage einer verlässlichen Preisbestimmung.  

Klassische Pricing-Methoden sind nicht in der Lage, dieses Dilemma zu lösen. Sie verschieben das unternehmerische Risiko lediglich auf den Auftraggeber (Aufwandsvergütung) oder den Auftragnehmer (Festpreise). Um agile Projekte adäquat zu bepreisen, braucht es eine Methode, die beide grundlegenden Ansätze kombiniert. 

Wir bei IT-P haben mit dem „Minimum Viable Product + X“ (MVP+X) gute Erfahrungen gemachtDabei einigen sich beide Vertragspartner auf einen minimalen Leistungsumfang und einen Festpreis, der die Kostenschätzung deutlich übertrifft. Der Auftragnehmer garantiert, das vereinbarte Minimalprodukt zu implementieren. Überschüssiges Budget verwendet er, um weitere Anforderungen auf dem Weg zur Produktvision umzusetzen. 

Aus Sicht des Auftraggebers verspricht das MVP-Modell Planungssicherheit, denn er bekommt ein lauffähiges Produkt zu einem fest vereinbarten Preis. Der Auftragnehmer profitiert von einem finanziellen Puffer, der unbezahlte Mehrleistungen verhindert. Es entsteht eine ausgewogene Risikoverteilung, die beide Vertragspartner zufrieden stellt und dem Projektteam trotzdem agiles Arbeiten ermöglicht. 

Autor/in
Karsten Meyer-Kühl
Leiter CC Oracle Mehr erfahren
Karsten Meyer-Kühl
Karsten Meyer-Kühl ist seit 1995 in der IT zu Hause. Insbesondere in den Bereichen Programm- und Projektmanagement sowie Architekturberatung verhilft er Kunden zum Erfolg. Dabei ist das Zusammenspiel zwischen agilen Methoden und klassischen Strukturen einer seiner Schwerpunkte. Agile Coaching, nicht nur in der Softwareentwicklung sondern auch in Infrastrukturprojekten, ist nach wie vor eine spannende Herausforderung, bei der er Kunden gern begleitet.
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